게시일: 2026년 3월 10일 | 원문 작성일: 2024년 3월 31일 | 저자: Bryan Cantrill | 원문 보기

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최근 흥미로운 일이 있었어요. 한편으로는 아주 평범한 일이었어요. 버그—회귀 버그—가 하나 터졌고, 팀이 바로 달려들어 원인을 찾아내고 수정했거든요. 하지만 다른 한편으로, 이번 사건은 Oxide가 쌓아온 것을 고스란히 보여주는 살아있는 교훈이었어요. 기술만이 아니라 문화까지요. 저만 그렇게 느낀 게 아니었어요 — 두 동료도 각자의 시각에서 훌륭한 블로그 글을 썼어요.

• Matt Keeter1 — “공짜 부동산이 생겼어요”2
• Cliff Biffle3 — “누가 네트워크 스위치를 죽였나? Hubris4 버그 이야기”

Matt의 글에 담긴 초기 작업은 까다로운 문제에 대한 창의적인 해법이에요. 돌아보면 명확해 보이지만, 당시에는 전혀 그렇지 않았죠! (Matt의 생생한 표현을 빌리자면: “어느 날 아침, 문득 계시가 찾아왔어요.”) 저는 Matt의 작업을 우리의 주간 Demo Friday에서 처음 접했어요. Demo Friday는 매주 한 시간, 서로의 작업을 시연하는 비구조적 세션이에요. Oxide 문화의 핵심이라 처음부터 있었던 것처럼 느껴지지만, 사실 회사 창립 후 거의 2년이 지나서야 자리를 잡았어요. 2021년 봄과 여름, 동료 Sean Klein¹이 자신이 담당하는 영역(Oxide 컨트롤 플레인²)에서 정기적인 데모를 시작했고, 다른 팀원들이 그 에너지를 보고는 자기 영역에서도 하고 싶다고 나섰어요. 그룹별로 따로 하는 대신, 2021년 가을부터 주 1회, 회사 전체를 대상으로 확대한 거예요.

그 이후 크고 작은 수많은 데모가 이어졌어요. 중요한 건 너무 사소한 데모는 없다는 점이에요. 한창 일에 빠져 있을 때는 작게 느껴지는 것도, 외부 시각에서 보면 놀라운 결과물로 느껴질 때가 많거든요. (“많은 분들의 작업 위에 얹은 작은 데모예요”라는 말이 워낙 자주 들려서 일종의 안에서만 통하는 농담이 되었을 정도예요.) Demo Friday가 중요한 이유는, 기술자로서 우리를 움직이는 가장 강력한 동력 중 하나를 건드리기 때문이에요. 바로 동료의 감탄이에요. 자신의 작업을 동료들에게 보여줄 때의 짜릿함은 비할 데가 없고, 그 자리에서 받는 동료들의 감탄은 그 무엇과도 다른 영감을 줘요. (개인적으로 고백하자면, Hubris 작업을 하면서 저도 수도 없이 마주쳤던 문제였거든요. Matt가 데모에서 바로 그 해법을 보여준 거예요. 그의 창의적인 해법을 보고 저도 채팅창에서 “w00t!”³를 외쳤어요!)

데모를 회사 전체로 열어둔 것은 팀 공감대와 협업뿐 아니라 호기심과 다재다능함에도 큰 도움이 되었어요. 한 동료가 고속 신호 품질을 위한 PCB 백드릴링⁴을 시연하고, 다음 동료가 Dropshot5을 활용해 CRM과 고객 시연 환경을 연동하는 시스템을 구축한 과정을 보여주는 식이에요. 단순한 지적 호기심을 넘어선 의미가 있어요. 우리의 스택은 하드웨어와 소프트웨어를 아우르며 깊이가 있어서, 데모는 평소에 직접 작업하지 않는 영역을 재미있게 배울 수 있는 통로이기도 해요.

수평적 통합이라는 문화

다시 Matt와 Cliff로 돌아가서요. Matt의 작업이 우리 문화의 단면을 암묵적으로 보여준다면, Cliff의 디버깅 이야기는 그 문화를 직접 언급해요. Cliff는 이번 경험이 다음을 잘 보여줬다고 썼어요.

Cliff의 글에 대한 Hacker News6 토론에서 이 문화적 관찰이 주목을 받았고, 한 댓글 작성자가 이렇게 물었어요.

의도적으로 설계된 문화

Oxide의 문화는 사실 매우 의도적으로 만들어졌어요. 회사를 시작할 때는 팀, 제품, 조직, 브랜드를 동시에 구축해야 해요. 문화는 이 모든 것에 영향을 주기도 하고, 반대로 이 모든 것에 의해 강화되기도 해요. 그 첫 번째 문화적 초석을 다지는 일이 우리에게는 매우 중요했어요. 미션, 원칙, 가치에서 시작해서요. 그리고 이 미션, 원칙, 가치를 채용 과정의 기반으로 삼음으로써, 채용을 거듭할수록 더 굳건해지는 문화를 의도적으로 만들어왔어요.

구체적인 실행 방식을 몇 가지 들자면요:

• 보상은 균일해요 (무한정 확장 가능할지는 모르겠지만요)
• 글로 많이 소통해요 (하지만 구두 협업도 여전히 믿어요)
• 공식적인 성과 평가 프로세스는 없어요 (하지만 피드백은 중요하게 생각해요)
• 모든 회의는 녹화해요 (하지만 모든 대화를 녹화하지는 않아요)
• 원격 근무 조직이에요 (하지만 사무실도 있어요)
• 비위계적이에요 (하지만 결국 모두 CEO에게 보고해요)
• 엔지니어링 지표는 사용하지 않아요 (하지만 고객과 그들의 성공으로 우리 자신을 측정해요)

굳이 말할 필요도 없겠지만, 여기에는 모호함이 많아요. Oxide에 대해 절대적인 기준으로 생각하고 있다면 (정직, 성실, 품위⁵라는 우리 원칙은 예외지만!), 아마 우리 문화의 미묘함을 놓치고 있는 거예요.

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마치며: 문화는 만드는 것이 아니라 지키는 것

마지막으로, “개방성, 호기심, 소통”을 조직 안에서 장려하는 데 “단점”이 있느냐는 (슬쩍 비판이 깔린 듯한?) 질문에 답하자면, 유일한 단점은 어렵다는 것이에요. 문화는 지나치게 규범적이지 않으면서도 의도적이어야 하는데, 그 균형이 쉽지 않아요. 그런 면에서 문화를 만드는 일은 소프트웨어를 만드는 것과는 매우 달라요. 시간이 지나며 제멋대로 자라나는, 흐물흐물하고 말랑말랑한 유기체에 가까워요 — 전통적인 의미의 엔지니어링과는 달리요. 하지만 그 노력의 보상은, 그 안에 있는 사람들이 진심으로 아끼는 무언가예요. 앞으로도 (Cliff의 말을 빌리자면) 단순히 만드는 것을 넘어, 지켜내기 위해 노력하는 문화로 남을 거예요.